Дайджест молодого руководителя — «Культура управления дошкольной образовательной организацией»

ОБЛОЖКА НА методразработку

УПРАВЛЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДА ХАРЦЫЗСКА

МУНИЦИПАЛЬНАЯ ДОШКОЛЬНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «ЯСЛИ-САД КОМБИНИРОВАННОГО ТИПА 

№ 2 «РЯБИНУШКА» Г. ХАРЦЫЗСКА»

Дайджест молодого руководителя

«Культура управления дошкольной образовательной организацией»

 

                                    Авторы разработки:

                                        Гуркова С.М., заведующий МДОО №2,

                                        Хачик Н.П., социальный педагог МДОО №2

 

                           

г. Харцызск 2022

Составители:

Гуркова С.М.              заведующий МДОО №2;

Хачик Н.П.                  социальный педагог МДОО №2

 

Рецензент:

Калита В.

Ветер Л.Н.

 

Одобрено решением: ГМК заведующих МДОО/МБДОУ № 3 от 22.02.2023г.

 

В пособии даны рекомендации  в совершенствовании системы управления организацией в дошкольных образовательных организациях, создании условий по совершенствованию управленческой культуры руководителя МДОО. 

 

      Пособие адресуется молодым руководителям МДОО/МБДОУ

 

СОДЕРЖАНИЕ

1.Введение        ………………………………………          4

2.Структурный аспект управленческой деятельности……………………… ………………..           7

3. Этапы управления организационной культурой педагогического  коллектива дошкольной образовательной организации…………………                12
4. 10 советов молодому руководителю…………             22
5. Приложение 1. Тренинг по разрешению и профилактике конфликтных ситуаций  ………..              25
6. Приложение 2.  Перечень объектов контроля. Периодичность контроля  ……………………….             39
7. Приложение 3. Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся культуре управления………………………………………..              41
8. Приложение 4. Оценка психологического климата в педагогическом коллективе (анкеты) ……… …….         43
9. Приложение 5. Положение  о требовании к внешнему виду (дресс-код) сотрудников МДОО №2   ………   46
10. Литература ………………………………………        54

 

ВВЕДЕНИЕ

Во все времена  культура управления руководителя имела особую ценность. В настоящее время это особенно актуально в связи с интенсивными изменениями педагогической системы, переходом на российские стандарты образования. Дошкольная образовательная организация – живой организм, где загадочным образом переплетается современный стиль руководства и устоявшиеся традиционные догмы воспитания детей дошкольного возраста, взрослость и детство. Современные требования ГОС ДО и образовательные запросы родителей (законных представителей) заставляют дошкольную образовательную организацию оперативно перестраиваться и адаптироваться соответственно меняющимся внешним и внутренним требованиям. 

Управленческая культура — понятие интегративное. Это синтез деловых, профессиональных и личностных качеств руководителя, необходимых для успешной реализации административных и социально-психологических функций управления.

Современный руководитель дошкольной образовательной организации должен быть лидером в системе управления, так как управление различными процессами в дошкольной  организации в решающей степени зависят от его личностных качеств и профессиональных умений. Это специалист, эксперт-аналитик, готовый работать в инновационном режиме и умеющий организовать инновационную и экспериментальную работу в своей дошкольной организации, владеющий новыми информационными технологиями, коммуникативный человек, умеющий слушать и слышать других. От его управленческой компетенции и профессионализма зависит успешное осуществление системы мер по организации педагогического процесса дошкольной организации.

Одна из задач дошкольной организации — реализация ГОС ДО и повышение качества образования, т. к. дошкольная организация — первый образовательный уровень в системе общего образования. Модернизация образования, при переходе на российские стандарты, предъявляет высокие требования к работе всех педагогов, она направлена на повышение качества дошкольного образования, создания условий для личностного развития каждого ребенка. Это очень сложная задача, и поэтому от руководителя требуется, прежде всего, умение работать с людьми, владеть высокой культурой управления персоналом.

Проблеме культуре управления руководителя посвящены многие психологические и педагогические исследования.  В исследовании К. В. Хорошуна определяется, что «успешная руководящая деятельность невозможна без должного уровня управленческой культуры её субъекта (руководящего работника). Поскольку именно образование является социальным институтом, миссия которого — гармонизация деятельности человека и общества, то формирование управленческой культуры будущих руководителей необходимо рассматривать как социальный заказ системе непрерывного образования, особенно для высшего образования и послевузовского профессионального образования (профессиональной переподготовки)».

 Подробную градацию компонентов управленческой культуры руководителей образовательной организации провела Д. А. Андреева, включив в их состав: 

1) успешность в реализации административно управленческих функций; 

2) культуру принятия управленческого решения; 

3) развитие инновационной деятельности, управление; 

4) профессионально-педагогическую культуру руководителя; 

5) социально-психологическую культуру руководителя (создание творческого педагогического коллектива); 

6) мотивирование коллектива; 

7) создание благоприятного психологического климата в коллективе; 

8) культуру общения руководителя; 

9) деловые и личностные качества руководителя . 

О. В. Сухова отмечает, что развитие управленческой культуры руководителя дошкольной образовательной организации включает в себя совершенствование таких компонентов управленческой культуры как: овладение технологиями менеджмента и маркетинга в образовании; привлечение к управленческим процессам широкой общественности, педагогической общественности; создание принципиально новых моделей научно-методической работы в МДОО; обновление образовательного процесса, реформирование образования и повышение статуса заведующего дошкольной организации как руководителя. 

       Анализ исследований в области управленческой культуры руководителя ДОО позволил предположить, что сформированная управленческая культура руководителя проявляется в результате деятельности организации и может быть оценена в виде таких характеристик как: структурный аспект управленческой деятельности, качество условий образовательно-воспитательного процесса, система управления, характеризующая отношение подчиненных к профессиональной деятельности руководителя, качество образовательной деятельности ДОО, отражающий реальные показатели результатов деятельности организации по направлению воспитательно — образовательного процесса. Следовательно, в рамках мероприятий по каждому направлению необходимо создать условия по совершенствованию управленческой культуры руководителя дошкольной образовательной организации. 

   

 

СТРУКТУРНЫЙ АСПЕКТ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что огромную роль в успешности организации играет персонал. Именно люди и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной поражения, или блестящей победы дошкольной организации. Умение работать с людьми – основной показатель культуры современного руководителя. Ведь очень важно — создать коллектив единомышленников, имеющих единое педагогическое кредо, позиции, традиции, или, как сейчас модно говорить, создать свою команду. Немаловажным условием успешности этой команды является слаженность и единство требований.

Рассмотрим мероприятия по формированию управленческой культуры и оценим возможные результаты их реализации.

Среди педагогов нашей дошкольной организации воспитатели и специалисты с различным образовательным и квалификационным уровнем. Это люди, у которых сложился свой творческий педагогический почерк. И не каждый станет выполнять то, что ему указывают, потому что имеют свои взгляды на ту или иную методику, педагогический прием и т. д. Необходимо найти подход к каждому из них, донести информацию о всех преобразованиях в дошкольном образовании, помочь перестроить работу с учетом новых требований.

Важно также провести оценку управленческой деятельности руководителя и работу заведующего хозяйством, старшего воспитателя. В результате могут быть разработаны или обновлены должностные инструкции, повысится степень включенности администрации в  воспитательно-образовательный процесс МДОО.  Мероприятия по созданию условий воспитательно — образовательного процесса включают в себя действия, направленные на пополнение материально-технической базы и установление сотрудничества со сторонними организациями (спортивные, музыкальные школы, театры, детские студии и др.). Это позволит повысить ресурсообеспеченность МДОО (приобретение технических средств, проведение ремонта в группах и др.) и создаст условия для дополнительного образования дошкольников. 

Система отношений с подчиненными. Каждый человек несет в себе некоторый образ своего идеального Я, идеальную самооценку. Педагогам больше нравится, когда их не консультируют как учеников, а когда с ними советуются. Поэтому необходимы нетрадиционные методы обучения коллектива, это такие интерактивные формы методической работы, как творческие группы, дискуссии, круглые столы, деловые игры, на наш взгляд, они дают наибольший результат. Хотелось бы подчеркнуть важность самообразования педагогов. Самостоятельно добытые педагогами знания являются хорошим фундаментом для организации активных форм работы с ними. Другими словами, им будет, о чем говорить.

  В рамках данного направления также была разработана система стимулирования профессионального развития педагогического коллектива, что приводит к совершенствованию профессиональных знаний подчиненных, оказывает содействие в совершенствовании педагогического мастерства. Кроме того, руководителем МДОО может быть внедрена технология коучинга, направленная на развитие педагогического коллектива как единого целого (сплоченность, нацеленность на результат, командное взаимодействие и др.). Руководитель выступает как организатор и его успех в руководстве людьми определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, разносторонности, талантливости. 

Работать с людьми трудно, особенно с женщинами, и здесь обязательно умение руководителя владеть собой в критических ситуациях, предвидеть и предотвращать возможные конфликты в коллективе, понимать и оценивать возможности каждого сотрудника. С этой целью планируются и проводятся тренинги по разрешению и профилактике конфликтных ситуаций. (Приложение 1). В контактах между людьми нет мелочей. Общеизвестные, элементарные правила вежливости общения выработаны многовековым опытом. Приветливая улыбка при обращении к человеку снижает напряжение, обезоруживает даже людей агрессивных.

Результаты образовательной деятельности. Данное направление может включать деятельность руководителя по организации мониторинга и контроля эффективности воспитательно-образовательной работы: определения выполнения программы, методической работы, соблюдение требований, выдвинутых в стандартах ГОС ДО. 

          Современный руководитель может эффективно решать педагогические задачи, если в достаточной степени владеет приемами и способами решения специфических педагогических задач, которые основываются на умениях руководителя в области педагогического анализа и планирования, организации, контроля и регулирования педагогического процесса. 

Одна из основных управленческих функций руководителя — культура принятия управленческого решения. Важным является умение руководителя мобилизовать на реализацию принятого решения педагогический коллектив, четко и своевременно ставить проблему, выявить и обозначить проблемную ситуацию; проводить диагноз проблемы; определять критерии и ограничения для принятия решения; привлекать членов коллектива к принятию решений, делегировать полномочия по выработке решений; осуществлять информационное обеспечение при принятии управленческого решения; находить и оценивать возможные альтернативы; принимать решения в условиях коллективного обсуждения (дискуссии, мозговой штурм, деловая игра и т. д.); принимать единоличные оперативные управленческие решения на основе своей компетентности и должностных полномочий; давать четкую формулировку принятому решению с указанием исполнителей и сроков; мобилизовать на реализацию принятого решения педагогический коллектив, вызывать его положительную мотивацию; контролировать и доводить до конца принятое решение.

 Культура управления организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителя, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащийся в документации, может помочь выявить основные представления руководства — причем реальные, а не декларируемые — относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом — между заявляемыми принципами и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию культуры управления? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой культуры управления, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.

            Выработанный алгоритм контроля помогает проектировать работу коллектива по созданию, внедрению и распространению лучшего педагогического опыта, созданию безопасности жизнедеятельности участников воспитательно-образовательного процесса. (Приложение 2). При всей алгоритмичности управления деятельность руководителя является творческой.

 Важным элементом является разработка модели сотрудничества МДОО с родителями (законными представителями). Данное условие позволяет повысить результативность  во взаимодействии с родителями воспитанников. 

Таким образом, в соответствии с представленным планом, разработанные мероприятия,  учитывают необходимость воздействовать на все характеристики управленческой культуры руководителя МДОО (структурный аспект управленческой деятельности, условия воспитательно-образовательного  процесса, система отношений с подчиненными, результаты образовательной деятельности). Данный факт связан с тем, что результаты сформированной управленческой культуры руководителя МДОО отражаются в эффективности воспитательно-образовательной деятельности дошкольного организации.

              Современному руководителю очень важно прогнозировать, видеть «на несколько шагов вперед», если нужно, эффективно пользоваться методами убеждения, поощрять деловые дискуссии и руководить ими, использовать методы суггестивного воздействия на коллектив, на человека, систематически анализировать стиль общения с педагогами, воспитанниками, родителями, гибко изменять стиль управления в зависимости от ситуации. 

 

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО КОЛЛЕКТИВА ДОШКОЛЬНОЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

На первом, мотивационно-информационном этапе, который включает в себя осознание руководителем внешних и внутренних факторов организационной культуры, необходимо  внедрить систему специальных форм работы, направленных на актуализацию, систематизацию и совершенствование уровня развития организационной культуры педагогического коллектива ДОО. Руководитель играет огромную роль в работоспособности коллектива, его способности отвечать на «внешние вызовы». Поэтому современный руководитель должен обладать навыками стратегического проектирования, системного моделирования протекающих в организации процессов, организации эффективных межличностных и профессиональных коммуникаций в педагогическом коллективе. Он должен обеспечивать целенаправленность (целеустремленность) совместной деятельности и организованность (сплоченности, скоординированности, интеграции, консолидации) для достижения общих положительных результатов, обладать определенными навыками менеджмента, знать и понимать сущности происходящих перемен в государстве и обществе, их нормативное правовое обеспечение, все изменения законодательства в сфере образования. 

            Обеспечение ситуации успеха педагогов в труде, оценка собственных достижений необходима для профессионального и личностного роста, творчества, получения опыта, а это возможно только через презентацию собственных достижений в конкурсах профессионального мастерства. На протяжении ряда лет наши педагоги принимают активное участие в различного уровня конкурсах: городских, Республиканских, Всероссийских, Международных. Также опыт наших педагогов неоднократно рассматривался на городских методических комиссиях. Создание творческого микроклимата, комфортной материально-пространственной среды, системы профессионального общения побуждают педагогов включаться в творческий поиск.

Большую роль на этом этапе оказывает руководитель дошкольной образовательной организации: его жизненные ценности, представления об идеальной организации; образ идеальной (эффективной) организационной культуры; управленческая компетентность (информированность о сути управленческой деятельности и реализуемый стиль управления). Руководитель должен уметь выделять основное, отсекая детали, вскрывать причины недостатков, уметь рационально решать профессиональные задачи. С этой целью в нашей дошкольной организации  были внедрены следующие формы работы: 

– организация и проведение педагогического совета на тему: «Проблемы формирования модели инновационной организационной культуры, направленной на изменения имиджа МДОО»; 

– проведение методического объединения руководителей МДОО с целью выявления проблемы управления организационной культурой и освещение ее актуальности; 

– проведение социальным педагогом тренинга на тему: «Разрешение и профилактика конфликтных ситуаций»;

—  проведение круглого стола на тему: «Философия и миссия МДОО». Основной задачей,  которого являлось определение основных ориентиров развития и ценностей коллектива;

–– выпуск стенгазеты  «Мы вместе» совместно всеми педагогами МДОО с целью расширения информационного пространства;

– установление партнерских отношений с другими организациями и учреждениями. 

        Кроме того, на данном этапе обращалось внимание на организацию и внедрение таких эффективных форм работы, как: подготовка и проведение праздников, создание ритуалов; культивирование символики и атрибутики МДОО; участие в общих делах, способствующих общению детей разных возрастных групп, усилению взаимодействия воспитателей и воспитанников; организация педагогического клуба молодых педагогов МДОО; выпуск внутрикорпоративных изданий; организация профессиональных конкурсов как средства формирования конкурентной среды; организация сайта МДОО, который освещает его традиции, мероприятия, достижения. По отзывам педагогов, перечисленные формы работы позволили повысить профессиональную мотивацию, способствуют улучшению психологического климата, оказывают влияние на расширение информационного пространства МДОО. 

          Содержание следующего этапа управленческой деятельности – диагностического –включает диагностику организационной культуры в образовательной организации. Различные организационные характеристики, которые исследователи предлагают использовать в качестве критериев, позволяющих определить влияние управленческой культуры на организационную эффективность: это – уровень текучести кадров, сроки и успешность прохождения трудовой адаптации, социально-психологический климат и т. д. Разнообразный выбор измерений организационной культуры и методов ее диагностики с одной стороны говорит о проработанности проблемы, а с другой – о том, что существует много ситуаций неопределенности. 

          Наиболее эффективным направлением деятельности на данном этапе является проведение диагностического исследования с целью выявления степени изменения организационной культуры, оценка степени адекватности организационной культуры. Так диагностическая методика «Определение внешних параметров организационной культуры дошкольной образовательной организации» позволила нам определить у педагогов МДОО особенности  параметров, характеризующих внешний, «поверхностный», слой организационной культуры, то, с чем мы непосредственно сталкиваемся при посещении дошкольной образовательной организации, что нам бросается в глаза сразу и после некоторого наблюдения: знаки, символы, лозунги и т. д.

         Один из способов, которым начинали изучение культуры было интервью работников организации. Начинали с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?». Для более детального знакомства с культурой организации важно было получить ответы на следующие вопросы: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе МДОО? Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации? ? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

         И хотя этот слой внешний, он является очень важным, так как определяет микроклимат в коллективе, а также настрой коллектива на выполнение поставленных задач. Для выявления творческого потенциала профессиональных знаний и умений работников МДОО нами был проведен опрос, который позволил определить более глубокий, «подповерхностный» слой организационной культуры, который играет важное значение при анализе изучаемого явления. 

        Богатую информацию  получили, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся культуры управления не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Для выявления слабых мест сделали упор на отрицательные, негативные стороны сложившейся культуры управления (Приложение 3)

Диагностика педагогической деятельности воспитателей чрезвычайно актуальна, значима для  совершенствования как самого  воспитательно-образовательного процесса, так и непрерывного повышения уровня квалификации воспитателей, для более полного и эффективного удовлетворения их профессиональных запросов в системе методической работы. Диагностика позволила определить те сильные стороны в деятельности и личности воспитателя, на которые можно опираться и которые необходимо развивать в индивидуальном стиле педагогической деятельности. Проведение диагностик педагогической деятельности, общения, стилей педагогического взаимодействия и прочее, а особенно самодиагностик направлено на овладение каждым педагогом навыками самоанализа, самооценки и самоконтроля. Педагогическая диагностика позволяет распознать основные профессиональные и личностные особенности и        тем самым влияет на качество организации работы в МДОО. (Приложение 4).

         Профессиональные знания воспитателей, их стремление к профессиональному росту служат мощным стимулом к развитию организации в целом, и, в частности, организационной культуры МДОО. Ценностное отношение человека к собственному развитию во многом формируется в коллективе и связано с той организационной культурой, носителем которой являются он сам и его трудовой коллектив. В результате проведенного нами исследования можно сделать вывод о том, что зачастую руководитель МДОО хорошо знаком с существующей культурой в коллективе и некоторые ее аспекты воспринимаются им как должное, и потому могут быть незамеченными при анализе. Кроме того, многие педагоги МДОО недооценивают свою роль в установлении благоприятного психологического микроклимата в коллективе, не придают особого значения развитию творческого потенциала их личности. Достаточно большое количество педагогов, затрудняются адекватно оценить собственные профессионально-ценностные ориентации с учетом актуальности и значимости проблемы развития организационной культуры. Поэтому необходима постоянная целенаправленная работа по управлению развитием организационной культуры в педагогическом коллективе МДОО. 

          На проектировочном этапе управленческой деятельности осуществляется анализ состояния культуры в МДОО, который позволит определить возможные пути управления ею, принять решение о тех действиях, которые  обеспечат оптимальный переход из сегодняшнего уровня сформированности организационной культуры в желательное. Мы обратили внимание на три стратегии управления культурой: формирование, поддержание (укрепление) и изменение. Этапы проектирования организационной культуры включают в себя: построение идеологических принципов руководителя, в которых формируется организационная культура; создание организационной идеологии; прогнозирование способов продвижения сильных субкультур, укрепления существующих значимых аспектов культуры; проектирование желательного образа организационной культуры (представление о миссии, целях, принципах деятельности, нормах поведения). Для проектирования и успешной реализации изменений организационной культуры становится важным понимание того, каких усилий руководителя и ресурсов потребует их осуществление, каковы основные направления изменений.

        Особое внимание на данном этапе мы отвели психологическому обеспечению внедрения изменений: привлечение внимания к необходимости изменений; организацию процесса получения конкретных предложений от сотрудников МДОО и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения; создание неофициальной информационной сети распространения информации о проводящихся изменениях; учет при подготовке информации, способах презентации материалов , особенности и личностные характеристики педагогов; учет продуктивных возражений, возникающих у педагогов. Были использованы  следующие формы работы: социально-психологические тренинги по профилактике эмоционального выгорания педагогов; введение в режим работы минуток-релаксаций (новый ритуал); разработка программы улучшения психологического климата в коллективе; организация в МДОО комнаты психологической разгрузки; проведение семинара-брифинга для педагогов и сотрудников МДОО, с целью формирования позитивного  поведения; разработка и внедрение дресс-кода, помогающего продемонстрировать сотрудникам высокий уровень своих деловых, профессиональных и коммуникативных качеств (Приложение 5);  обновление символики МДОО и др.  

         Дошкольная организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура. Наличие корпоративной культуры в МДОО необходимо, так как она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к детскому саду, чувство гордости за него. Взаимодействие всех элементов корпоративной культуры повышает качество работы детского сада, делает дошкольную организацию конкурентоспособным на рынке образовательных услуг.

          В результате исполнения предыдущих этапов возникает содержание направляющего этапа. Направляющий этап включает: организацию совместной деятельности по проектированию организационной культуры; организацию социального взаимодействия; организацию группового обучения педагогов; закрепление организационных норм локальными документами. Для решения обозначенных проблем по совершенствованию организационной культуры был разработан комплекс мероприятий по обеспечению направляющего этапа и управлению развитием организационной культуры педагогического коллектива МДОО. Они рассчитаны на долгосрочный период и предусматривают системное управление процессом изменения, как отдельных компонентов организационной культуры, так и в целом её совершенствование. 

           Развитие организационной культуры требует организации совместной деятельности, поэтому наиболее перспективным для развития организации считается использование группового ресурса, который проявляется в совместно-творческой деятельности, что предполагает «сотворчество» – такой тип деятельности, в котором каждый является равноправным создателем нового. Совместно-творческая деятельность предполагает реализацию следующих интересных форм работы в МДОО: 

– участие коллектива педагогов в  городских этапах Республиканских конкурсов педагогического мастерства: «Наставница года», «Моё призвание – учитель-логопед» и др.; 

– организацию и проведение традиционных праздников: Новый год, 8 Марта, окончание учебного года, юбилеи, День рождения детского сада, День дошкольного работника и др.; 

– совместное благоустройство территории дошкольной организации; 

– подготовку и участие в смотре готовности к новому учебному году; 

– разработку и реализацию совместных проектов; 

– изучение общественного мнения о результатах работы МДОО с помощью таких методов, как беседы, анкетирование и др.; 

– отслеживание достижений педагогов, детей, коллектива и др. 

При таком подходе решения поставленных задач, безусловно, снижается сопротивление персонала различным инновационным изменениям в МДОО, а  также охотнее исполняются решения, принимаемые самими участниками. Эта работа имеет ряд преимуществ. 

           Еще одним компонентом направляющего этапа является организация группового обучения, то есть так называемая – доподготовка  (обучение резерва руководителей и педагогов образовательной организации). Она предполагает постановку целей обучения в соответствии с планами организации на определенный период; определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории (в соответствии с целями образовательной организации); анализ потребности в обучении; выбор форм и методов обучения; выбор человека, который проведет данное обучение. Обучать можно весь коллектив или отдельных сотрудников. Целесообразнее обучать группу педагогов, но если обучение этой группы проводится вне организации, то по «возвращении» педагогов оно может нивелироваться остальными, поэтому целесообразно проводить обучение внутри организации (без отрыва от производства).

         Итак, анализ содержания деятельности МДОО и его руководителя позволяет сделать вывод о том, что в управлении развитием организационной культурой для руководителя существует ряд трудностей, которые обусловлены сложностью феномена организационной культуры и различием подходов к управлению, а также недостаточной профессиональной компетентностью руководителя, невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции, недостаточный уровень применения руководителем системы организационно-педагогических и правовых основ в управленческой деятельности. Таким образом, для успешного решения указанных выше проблем необходима целенаправленная и планомерная деятельность всего коллектива, обеспечивающая настрой на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой управленческой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала бы повышению ее эффективности и конкурентоспособности.

        Таким образом, управленческая культура является качественным показателем деятельности руководителя в системе взаимоотношений в коллективе. Руководитель образовательного учреждения должен понимать и затрагивать в своей деятельности все сферы деятельности коллектива. Вместе с тем, следует отметить, что не существует совершенных, универсальных методов в руководстве, которые бы обеспечивали положительный результат в любой ситуации. Управление образовательной организацией должно: соответствовать демократическим изменениям в республике; быть ориентированным на мобильную адаптацию к изменениям в государстве и обществе; отвечать запросам рынка образовательных услуг. Такое положение дел, требует со стороны руководителя дошкольной образовательной организации постоянного повышения управленческой культуры, изучения инновационного теоретического и практического опыта управления в сфере образования, а также развития умений и навыков менеджмента и маркетинга в сфере образования.

      Итогом изучения сложившейся в организации культурой управления должно стать решение задач:

1. 1. Ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
2. Прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
3. 3. Оценка степени соответствия сложившейся культуры управления стратегии развития организации.

        Для руководителя дошкольной образовательной организации исключительно важным является осознание того, что управленческая деятельность в контексте культуры управления является творческим процессом, ее результаты имеют индивидуальный, творческий характер, а регуляция профессиональных взаимоотношений обусловливается набором принятых ценностей и способов деятельности.

Чтобы руководить  педагогическим коллективом на современном этапе необходима новая профессионально-управленческая компетентность руководителя дошкольной образовательной организации. Это «руководитель-лидер», «руководитель- менеджер».

 

10 СОВЕТОВ МОЛОДОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ:

1. Будьте открыты к диалогу и начинайте его первым. 99% успеха управленца — выстроенные горизонтальные и вертикальные коммуникации. Чтобы их выстраивать, надо знать, с кем ты работаешь: кто твои сотрудники, какой у них бэкграунд. (Бэкграунд – 1)Накопленный опыт, уровень образования, культурное развитие, которые повлияли на формирование личности человека, определяют его умения и навыки. 

2) Обстоятельства из прошлого, лежащие в основе какого-либо конкретного события 3) Фон, задний план).  Почему они работают в организации, чем занимаются. Но самое важное — создавать доверительную атмосферу, которая строится на взаимном уважении. Это можно сделать только на своем примере. Общение не начнется, пока вы не сделаете первый шаг. Для руководителя важно показать, что он готов к разговору на равных, прислушивается к советам, не выходит из себя, если у собеседника альтернативная точка зрения.

2. Уважайте своих сотрудников. Это базовое правило для всех руководителей. Неуважение и презрительное отношение демотивируют (Демотивация — это недовольство чем-либо, вызываемое разными факторами). Незаинтересованные работой сотрудники мешают работе организации. Они плохо выполняют должностные обязанности, подают негативный пример коллегам. Со временем к мнению отрицательно настроенного человека прислушивается все больше подчиненных, падает эффективность труда. Снижение уровня интереса к работе происходит постепенно. Сложно работать, когда понимаешь: твоему руководителю плевать на твой опыт, мнение, достижения. И еще обиднее, если их обесценивает человек, который вдвое моложе тебя.
3. Заручитесь поддержкой. Для руководителей работа со взрослыми коллегами тоже испытание. В том числе, психологическое. Вместе с тем, чтобы вносить изменения, управленцу необходимо найти сторонников, людей, которые поддерживают и одобряют его действия. Искать поддержку, особенно в первое время, можно и нужно. Причем, не только в своей команде, но и у других руководителей.
4. Продолжайте учиться. Стремление к саморазвитию — важное качество всех современных работников и руководителей. Сделайте этот процесс непрерывным и вдохновляйте других своим примером. Человек, который постоянно работает над собой, точно заслуживает уважения.
5. Развивайтесь как руководитель. Этот пункт логически вытекает из предыдущего. Молодому управленцу необходимо прокачивать свои лидерские качества, проходить тренинги для руководителей и, что гораздо сложнее, отрабатывать навыки на практике. Помните! Отсутствие у руководителя дошкольной образовательной организации тех или иных нравственных качеств может приводить к нарушениям во взаимоотношениях с коллегами. Отрицательно действуют на моральный климат в коллективе такие черты руководителя, как высокомерие, обидчивость, тщеславие, грубость, резкость, вспыльчивость, неуравновешенность, черствость.
6. Не бойтесь ошибаться. Развитие связано с риском: можно попробовать что-то, и оно не сработает; можно предложить решение, и оно окажется ошибочным, но двигаясь постепенно, делая выводы и признавая свои просчеты, можно стать эффективным руководителем.
7. Просите дать обратную связь. Обратная связь — эффективный инструмент. Он помогает понять, как сотрудники оценивают работу руководителя и работу команды в целом. Конечно, конструктивным диалог может быть только, если отношения в коллективе демократичные и построены на взаимном уважении. В свою очередь, руководитель может дать обратную связь сотруднику и помочь ему по-новому взглянуть на задачи.
8. Создавайте команду. Объединяйте вокруг себя людей и ведите команду к цели. Смена руководителя часто дезорганизует коллектив. Ваша задача — сделать из сотрудников единое целое. Только вместе вы сможете достигнуть результатов.
9. Будьте смелее, станьте лидером. Не путайте роли, вы — руководитель и отвечаете за результат всей команды. Важно оценивать себя в каждом моменте: а точно я поступаю здесь как лидер, или, возможно, впадаю в роль ребенка, который хочет угодить взрослому.
10. Мыслите позитивно. Будьте уверены всегда в своих силах и сохраняйте хорошее настроение. Депрессия руководителя магическим образом передается всей команде и демотивирует ее. Воспринимайте все, что происходит с вами, как опыт. В случае возникновения сложных ситуаций, вы можете обратиться к своим сотрудникам, экспертам или другим руководителям, которые наверняка уже сталкивались с такими проблемами.

 

                                                                               Приложение 1

 

Тренинг по разрешению и профилактике

конфликтных ситуаций

 

Аннотация: В современной социально-экономической ситуации образование является пространством повышенного напряжения, которое создает условия для возникновения конфликтов в педагогической среде. На основании наших наблюдений, анализа ситуации и литературных источников, мы полагаем, что причинами такой напряженности могут стать:
• недостаточное внимание общества к профессиональным проблемам педагогов (нестабильность посещения детьми групп, недостаточное количество учебно-методического комплекса, отсутствие оснащения рабочего места педагога оргтехникой, перенасыщение отчетной документацией, и при всем этом, резкий рост требований к качеству и результатам педагогической деятельности);
• неудовлетворенность социальным статусом профессии;
• трудности творческой самореализации для части педагогов;
• неблагоприятный морально-психологический климат;
• недостаточный уровень профессионализма;

• обострение конфликтной ситуации.
        Понятно, что только благоприятные отношения между работниками, педагогами и родителями воспитанников, демократический стиль руководства педагогическим коллективом, дополнение формальных отношений неформальными могут создать обстановку творчества и личностно-ориентированного подхода к каждому субъекту педагогической деятельности — и ребенку, и взрослому. Тем не менее, мы не относимся к конфликту, как к однозначно негативному феномену, пытаясь искоренить его вовсе из нашей профессиональной жизни. Мы разделяем мнение, что конфликт — неотъемлемое и необходимое условие развития в жизни человека, в становлении его личностного «Я».

      Конфликты — психологически обусловленные явления социального взаимодействия, поэтому вопрос о социальном конфликте — это вопрос о смысле человеческой жизни, о принципах и идеалах, целях и задачах, которые ставит перед собой человек. Поиск путей к возрождению, усвоению общечеловеческих культурных ценностей возможен через согласование различных точек зрения, форм поведения и нахождения консенсуса в противоречивых взаимоотношениях.
    Конечно, социальный конфликт — это противоречие, которое ведет к возникновению напряженности в общественной жизни, в частности в сфере трудовой (педагогической) деятельности. Поэтому важное значение имеет построение конструктивных видов взаимоотношений среди работников дошкольных образовательных организаций; создание благоприятного морально-психологического климата; управление конфликтными ситуациями и перевод их в конструктивное русло. Все это будет способствовать минимизации негативных последствий и улучшению психологической атмосферы в коллективе дошкольной образовательной организации.
      Поскольку не все дошкольные работники могут получить квалифицированную подготовку по вопросам конфликтологии, необходимо в образовательной организации проводить специальные мероприятия, которые позволят оказывать помощь педагогам и другим работникам в выборе оптимальных режимов общения, формировании благоприятного психологического климата в группе, в коллективе, определении рациональных методов по предупреждению и разрешению конфликтов. 

     Мы предлагаем познакомиться с одной из форм такой работы, проводимой в нашей дошкольной организации. Представляем вашему вниманию один день из четырехдневного тренинга по разрешению и профилактике конфликтных ситуаций в МДОО.
    В основу тренинга легли упражнения направленные на формирование адекватных (оптимальных) стилей поведения в системе межличностного взаимодействия:

— развитие эмпатии; 

— формирование навыков доказательного изложения своей позиции (профессионального конструктивного спора); 

— отработку навыков конструктивного отказа; 

— формирование способностей к самопознанию, саморазвитию и самореализации; 

— развитие мотивации к достижению позитивных жизненных целей; 

— развитие навыков координации, невербального общения и саморегуляции; на развитие совместных действий и сплочение группы.
        Также в ходе тренинга участникам даются понятия о конфликте, способах разрешения (конструктивных и деструктивных), профилактике конфликтных ситуаций, причинах и механизмах возникновения конфликтов, о конфликтогенах и способах их избежать, о я-высказываниях и ты-высказываниях и их значении в конфликте. Важно, что в ходе тренинга участниками отрабатываются конкретные конфликтные ситуации, заявленные самими членами группы, либо распространенные среди работников дошкольной образовательной организаций.
ДЕНЬ ПЕРВЫЙ
Приветствие (состояние, настроение, ожидания).
Упражнение «Рак отшельник»
Цель: Разминка, мобилизация внимания участников, тренировка умения адекватно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию.
Описание упражнения:
Участники разбиваются на тройки. Два человека из каждой тройки встают лицом друг к другу, берутся за руки и изображают морскую раковину — «домик» для рака-отшельника. Третий участник встает между ними и изображает «жильца» — рака-отшельника.
Водящий дает команды:
— «Жильцы ищут домики».
По этой команде «раки-отшельники» выходят из своих убежищ и стремятся занять новые, а «раковины» остаются на месте.
— «Домики ищут жильцов».
«Раки-отшельники» остаются на месте, а «раковины», не разжимая рук, перемещаются в поиске новых жильцов.
— «Буря».
По этой команде все покидают свои места, «раки-отшельники» начинают искать себе новые убежища, а «раковины» – новых
жильцов.
Игра проходит интереснее, если количество участников таково, что кто-то один каждый раз остается «бездомным» (он и становится очередным водящим).
Обсуждение
— Какая роль больше понравилась каждому из игроков, чем именно?
— Что за умения развивает эта игра, в каких реальных жизненных ситуациях они востребованы?
Житейская ситуация. Муж зашел на кухню и, случайно задев стоящую на краю стола чашку, уронил ее но пол.
Жена: «Экий ты неуклюжий. Всю посуду в доме перебил». Муж: «Потому что все не на своем месте. Вообще в доме бардак». Жена: «Если бы от тебя было хоть какая-то помощь! Я целый день но работе, а тебе с твоей мамочкой только бы указывать!..»
Результат же неутешителен: настроение и того и другого испорчено, конфликт налицо, и вряд ли супруги довольны таким поворотом событий.
Собирался ли кто-то конфликтовать? Почему так произошло?
Мы устроены, к сожалению, весьма несовершенно: болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответную агрессию. Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами.
Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше – простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещевания, воспитание и обучение, число желающих «подставить другую щеку» не множится.
Вероятно, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно и оберегать свое достоинство относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.
На конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.
Как избежать конфликтогенов.
Первое — это постоянно помнить, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту. Хотите ли Вы его? Если нет, то помните, как высока плата за слово, которое, как известно, «не воробей, вылетит — не поймаешь».
Второе — проявлять эмпатию к собеседнику. Представьте, как отзовутся в его душе Ваши слова, действия.
Как избавиться от стремления к превосходству
Известный китайский мыслитель Лао-цзы учил: «Реки и ручьи отдают свою воду морям потому, что те ниже их. Так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других».
Следовательно, всевозможные проявления превосходства — это тупиковый путь, ведущий в противоположную сторону от цели — возвыситься над другим. Ибо человек — источник конфликтогенов — вызывает отрицательную реакцию окружающих, ценящих спокойную обстановку.
Еще Будда сказал: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным».
Как сдержать агрессию
Агрессивность требует выхода. Однако, выплеснувшись в виде конфликтогена, возвращается бумерангом конфликта. Великий Лев Толстой точно подметил: «То, что начато в гневе, кончается в стыде».
Однако не «выпускать пар» агрессивности небезвредно для здоровья: гипертония, язва желудка и двенадцатиперстной кишки — вот болезни сдержанных эмоций.
Мудрость гласит: «Язва желудка — не от того, что едим мы, а от того, что ест нас».
Итак, эмоции требуют выхода и подобная разрядка необходима человеку. Но, как видно из предыдущего, разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка.
Есть три способа снять агрессивность — пассивный, активный и логический.
Пассивный способ заключается в том, чтобы «поплакаться» кому-то, пожаловаться, выговориться. Терапевтический эффект этого огромен. Женщины в этом отношении находятся в более выгодных условиях: сложилось так, что мужчине не пристало жаловаться, а тем более плакать. Слезы же снимают внутреннее напряжение, так как с ними выводятся ферменты — спутники стресса. Дать облегчение — это одна из важнейших функций слез.
Активные способы. Все они строятся на двигательной активности. В основе их лежит тот факт, что адреналин — спутник напряженности — «сгорает» во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, рассечением его на части: копка земли, работа топором и пилой, косьба.
Не менее полезны так называемые циклические упражнения, связанные с повторением огромного количества раз элементарных движений: неторопливый бег, быстрая ходьба, плавание, велосипед. Поглощая значительное количество энергии, эти занятия эффективно снимают нервное напряжение. Например, каково бы ни было раздражение перед началом бега, уже на 2-3 километре всегда наступает облегчение, приходит простая мысль: «Жизнь прекрасна! Все остальное — мелочи».
Женщинам можно рекомендовать дополнительно аэробику (не профессионально-спортивную, чреватую травмами, а любые упражнения под музыку) или просто потанцевать. А если уж совсем невмоготу — грохните об пол тарелку, чашку — из тех, что не жалко. Сразу почувствуете большое облегчение.
Логический способ погасить агрессивность приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Такому человеку главное — докопаться до сути явления. Ему отгонять от себя неприятные мысли — себе дороже, поэтому лучше именно сосредоточиться на неприятностях, а все остальные дела отложить на потом, пока не будет найден выход из сложившегося положения. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается привычным (и достаточно любимым) делом — работой мысли, в результате эмоции притупляются.
Преодоление эгоизма
Любовь к себе — в разумных пределах — присуща любому нормальному человеку. Каждый должен заботиться о себе, чтобы не стать обузой для других. Например, заботиться о своем здоровье, будущем, благосостоянии и т.п. Еще Аристотель отметил: «Эгоизм заключается не в любви самого себя, а в большей, чем должно, степени этой любви».
У эгоиста любовь к себе гипертрофирована, достижение целей осуществляется за счет других людей. Обычно, поступая эгоистично, человек преследует корыстные цели, достижение каких-то благ. Однако при этом он теряет значительно больше — свою добрую репутацию.
В заключение отметим, что самая почетная победа — та, которую одерживают над эгоизмом.
Выделяется пять способов регулирования конфликтов, обозначенные в соответствии с двумя основополагающими измерениями (кооперация и напористость):
1. Соревнование (конкуренция) — стремление добиться своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого.
3. Компромисс — соглашение на основе взаимных уступок; предложение варианта, снимающего возникшее противоречие.
4. Избегание — отсутствие стремления к кооперации и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Тест Томаса (слайд на каждый вопрос для лучшего восприятия).
Текст опросника
Инструкция: Перед вами ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности вашего поведения. Здесь не может быть ответов «правильных» или «ошибочных». Люди различны, и каждый может высказать свое мнение.
Имеются два варианта, А и В, из которых вы должны выбрать один, в большей степени соответствующий вашим взглядам, вашему мнению о себе. В бланке для ответов поставьте отчетливый крестик соответственно одному из вариантов (А или В) для каждого утверждения.
Отвечать надо как можно быстрее.
1.
А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.
2.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.
В. Я стараюсь добиться своего.
7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.
В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.
9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.
10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.
В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.
13.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.
А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.
16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.
А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.
В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.
В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.
21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.
22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
В. Я отстаиваю свои желания.
23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24.
А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.
А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.
Бланк вопросника (см. Приложение 1)
Ключ к опроснику
1. Соперничество: ЗА, 6В, 8А, 9В, 10А, 13В, 14В, 16В, 17А, 22В, 25А, 28А.
2. Сотрудничество: 2В, 5А, 8В,11А, 14А, 19А, 20А, 21В, 23В, 26В, 28В, ЗОВ.
3. Компромисс: 2А, 4А, 7В, 10В, 12В, 13А, 18В, 22А, 23А, 24В, 26А, 29А.
4. Избегание: 1А, 5В, 6А, 7А, 9А, 12А, 15В, 17В, 19В, 20В, 27А, 29В.
5. Приспособление: 1В, ЗВ, 4В, 11В, 15А, 16А, 18А, 21 А, 24А, 25В, 27В, 30А.
Обработка результатов
В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления. Если ответ совпадает с указанным в ключе, ему присваивается значение 1, если не совпадает, то присваивается значение 0. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Для обработки результатов удобно использовать маску.
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применял двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Пять способов урегулирования конфликтов.
Соответственно этим двум способам измерения К. Томас выделял следующие способы регулирования конфликтов:
1. Соперничество (конкуренция) или административный тип, как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление (приспосабливание), означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого человека.
3. Компромисс или экономический тип.
4. Избегание или традиционный тип, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество или корпоративный тип, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
К. Томас полагал, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха.
При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки.
И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.
Другие специалисты убеждены, что оптимальной стратегией в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов.
Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо — имеют значения ниже 5 баллов, другие — сильно — выше 7 баллов.
Формулы, для прогнозирования исхода конфликтной ситуации:
А) Соревнование + Решение проблемы + 1/2 Компромисса
Б) Приспособление + Избегание + 1/2 Компромисса
• если сумма А>суммы Б, шанс выиграть конфликтную ситуацию есть у вас
• если сумма Б> суммы А, шанс выиграть конфликт есть у вашего оппонента.
Упражнение «Поведение в конфликте».
Цель: сформировать понятие о видах поведения в конфликте; показать основные психологические факторы, определяющие конфликт; учиться выбирать адекватные стили поведения в конфликте в конативной (поведенческой) системе межличностного взаимодействия.
Ход: Ведущий делит всех участников на пять групп, в каждой выбирается ее представитель, которому ведущий дает одну из пяти карточек с названием определенного стиля поведения в конфликте с соответствующим девизом:
— Стиль «Конкуренция»: «Чтобы я победил, ты должен проиграть».
— Стиль «Приспособление»: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть».
— Стиль «Компромисс»: «Чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что-то проиграть».
— Стиль «Сотрудничество»: «Чтобы выиграл я, ты тоже должен выиграть».
— Стиль «Избегание»: «Мне все равно, выиграешь ты или проиграешь, но я знаю, что в этом участия не принимаю».
Каждая группа обсуждает и готовит сценку, в которой демонстрируется предложенный ей вид поведения в конфликте.
Обсуждение: проводится в форме ответов на вопросы:
— Как данный вид поведения в конфликте повлиял на эмоциональное состояние, на чувства его участников?
— Могли ли другие виды поведения в этой ситуации быть более полезными для участников?
— Что заставляет людей выбирать тот или иной стиль поведения в конфликте?
— Какой стиль самый конструктивный для взаимоотношений людей?
Шеринг. Мысли после теста + упражнение «Три качества».
Упражнение «Три качества»
Каждый участник говорит три своих качества:
1. 1 качество, которое мне помогает в работе.
2. 1 качество, которое мешает в работе.
3. 1 качество, которое я ценю, но понятия не имею, как лучше его проявить в работе.
В заключении участникам необходимо обменяться впечатлениями (и обозначить настроение, ожидания на следующий день).

 

                                                                                                                                

 

                                                                                           Приложение 2

 

Перечень объектов контроля

1. Блок            Нормативная правовая база
2. Блок            Организация питания
3. Блок            Контроль за работой кадров
4. Блок            Методическая работа
5. Блок            Аттестация воспитателей
6. Блок            Административно-хозяйственная работа
7. Блок            Взаимодействие с социумом
8. Блок            Выполнение инструкции по охране жизни и здоровья

                         детей

9. Блок           Санитарно-профилактическая и оздоровительная

                        работа

10. Блок         Охрана труда,  пожарная безопасность, гражданская

                        оборона. Противодействие экстремизму и

                        терроризму.

 

Вопросы, требующие постоянного контроля

• Выполнение инструкций по охране жизни и здоровья детей
• Качество организации образовательно-воспитательного процесса
•  Уровень сформированности знаний, умений, навыков детей
• Результаты медицинского осмотра детей
• Проведение оздоровительных мероприятий в режиме дня
• Организация питания детей в условиях МДОО
• Посещение детьми МДОО, выяснение причин отсутствия
• Выполнение режима дня в соответствии с возрастными и психофизиологическими особенностями воспитанников М ДОО
• Выполнение санитарно-эпидемиологического режима в  МДОО
• Вопросы преемственности в работе дошкольного учреждения и школы
• Повышение профессионального мастерства педагогических кадров
• Работа с молодыми специалистами
• Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, инструкций по охране труда, безопасной жизнедеятельности, пожарной безопасности, гражданской обороне
• Организация безопасности жизнедеятельности воспитанников и работников МДОО
• Сохранение и укрепление материальной базы МДОО
• Финансово-хозяйственная деятельность.

Вопросы, требующие контроля ежемесячно

• Анализ заболеваемости
• Выполнение норм питания
• Проведение тематических мероприятий
• Состояние ведения документации 
• Выполнение решений педагогических советов
• Документация и отчетность лиц, которые подлежат отчетности
• Снятие остатков продуктов питания
• Проведение дней методической работы
• Итоги смотров, конкурсов
• Состояние воспитательно-образовательной работы
• Анализ деятельности педагогов, подлежащих аттестации

Вопросы, требующие контроля ежеквартально

• Участие педагогов в работе городских методических комиссий
• Выполнение программы за квартал
• Анализ детской заболеваемости
• Проведение дней здоровья, оздоровительных мероприятий
• Организация работы с родителями воспитанников
• Выполнение рекомендаций предыдущего контроля
• Выполнение педагогами рекомендаций по самообразованию и аттестации

 

                                                                                           Приложение 3

 

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся культуре управления

 

Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
Отношение рядовых работников к руководству.	«Ты начальник – я рабочий, возьми сам и поворочай…» «Один с сошкой – семеро с ложкой» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы – они. Недоверие к руководству.	Напряжен ность отношений. Снижение управляе мости.
Отношение руководства к работникам	«Не в свои сани не садись» «Собака лает – ветер носит» «Что посеешь – то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «У сильного всегда бессильный виноват» «Гусь свинье не товарищ» «Сытый голодного не разумеет» «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководства к проблемам подчиненных. Несправедливость распределения работы и доходов.	Стресс. Низкая заинтересованность работников в конечных результатах. Плохой контроль за работой подчиненных. Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность.
Отношение исполнителей к делу	«Один в поле не воин» «Солдат спит – служба идет» «Работа не волк – в лес не убежит» «Дураков  работа любит»	Незаинтересованность в конечном результате; Нежелание выкладываться на работе; Нежелание брать на себя ответственность.	Отсутствие желания работать с высокой отдачей; Производственные конфликты; Нерасторопность в работе.
Отношение к новому, к изменениям	«Благими намерениями выстлана дорога в ад» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака богу молиться, он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают»	Неверие в обещания руководства. Осторожное отношение к новому. Скептическое отношение к решении ям руководства. Перестраховка, запаздывание изменений. Излишне оптимистическое отношение к новому, низкое качество планирования.	Сопротивление изменениям. Низкий уровень заинтересованности в изменениях. Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов. Низкая конкурентоспособность организации Конфликты, ухудшение психологического климата в организации.

                                                                              Приложение 4

Оценка психологического климата в педагогическом коллективе

Анкета №1  «Психологический климат в коллективе»

Уважаемые коллеги!

Просим Вас отметить каждый пункт данной анкеты соответствующей оценкой: 1 – совершенно не удовлетворены;  

2 – скорее не удовлетворены; 3 — трудно сказать;     4 – скорее удовлетворены;  5 – полностью удовлетворены.

В какой степени Вы удовлетворены	Оценка
Вашей работой в данной дошкольной организации
Вашими взаимоотношениями с коллегами (дружбой, товариществом и др.)
Заботой администрации об удовлетворении Ваших нужд
Готовностью коллег оказать помощь в работе
Настроением в коллективе (его жизнерадостностью, оптимизмом и т.д.)
Культурой и интеллектуальной атмосферой в коллективе
Тем, в какой мере администрация прислушивается к Вашим замечаниям и предложениям, касающимся работы образовательного учреждения
Культурно-массовыми мероприятиями, совместным отдыхом
Тем, насколько доброжелательно и объективно оценивается Ваша работа
Отношение коллектива к работе
Организованностью и порядком в работе
Творческой атмосферой в коллективе
Вашими взаимоотношениями с руководителем
Вашими взаимоотношениями со старшим воспитателем
Согласованностью и единством действий педагогов
Тем, насколько рационально используются Ваши силы и время на работе
Учебно-материальной  базой
Материально-технической базой
Отсутствием «показухи» и формализма на работе
Заработной платой

Анкета № 2   Оценка психологического климата в педагогическом коллективе  «Ваше мнение»  (М.В.Корепанова)

Цель: оценить социально-психологический климат,  сформированность группы как коллектива.

Субъект: педагоги, специалисты МДОО

Задание: оцените, пожалуйста, как проявляется перечисленные свойства психологического  климата в нашем коллективе и после каждого вопроса поставьте знаки «+» если это свойство проявляется, а если нет, то «-«.

1. Преобладает бодрый жизнерадостный тон настроения.

2.Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии.

3 В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение.

4. Членам коллектива нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности.
5. Успехи или неудачи коллег вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов коллектива.
6. С уважением относимся к мнению друг друга.
7. Достижения и неудачи коллектива переживаются как свои собственные.
8. В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение: «один за всех и все за одного».
9. Чувство гордости за коллектив, если его отмечает руководитель.

10 Коллектив активен, полон энергии.

11 К похвалам и поощрениям коллектива здесь относится равнодушно.

12. Проявляют  безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности.
13. Успехи или неудачи коллег оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство.

14.Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у членов коллектива.

15.Каждый считает свое мнение главным, нетерпим к мнению коллег.

16. Совместные дела  увлекают всех, велико желание работать коллективно.
17. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту.

18.Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах.

19. В трудные минуты коллектив «раскисает», возникают ссоры, растерянность, взаимные обвинения.

Анкета № 3  Удовлетворенность педагогов  работой МДОО

«Ваше мнение»

Цель: определить степень удовлетворенности педагогов жизнедеятельностью в ДОУ и своим положением в нем.

Субъект: педагоги  и специалисты МДОО

Цифры означают следующие ответы: 3-согласен,  2 –частично не согласен; 1-не согласен;

Поставьте после каждого  вопроса соответствующие цифры.

1. Я удовлетворена своей нагрузкой-
2. Меня устраивает график работы-
3. Мое рабочее время благодаря собственным усилиям и действиям администрации тратится рационально-
4. Меня устраивает работа методического кабинета и мое участие в ней-
5. У меня существует реальная возможность повышать свое профессиональное  мастерство, проявлять творчество и стараюсь ее реализовать-
6. Мои достижения и успехи замечаются администрацией и педагогами ДОУ-
7. Мне нравится, что в ДОУ идет научно-методический поиск-
8. Мне кажется, что администрация справедливо оценивает результаты моей работы –
9. Я ощущаю доброжелательное отношение к себе со стороны администрации-
10. Я комфортно чувствую себя в среде воспитанников-
11. Я ощущаю в работе поддержку своих коллег-
12. Мне нравится моя группа, оборудование и условия работы в ней –
13. Меня устраивает сложившийся нравственно-психологический климат в ДОУ –
14.  На мой взгляд, созданная в ДОУ система научно-методического обеспечения способствует повышению моего профессионального мастерства –
15. Я довольна размером заработной платы и своевременностью ее выплаты —

        Спасибо!

                            

                                                                                                        Приложение 5

РАССМОТРЕНО и одобрено решением общего собрания трудового коллектива МДОО №2 «___»____________2022 года  Протокол № ______

УТВЕРЖДЕНО  приказом МДОО №2                                                                                                                                                                                                           от__________№_______                  Заведующий                     __________С.М. Гуркова

                                                                                                        

ПОЛОЖЕНИЕ

о требовании к внешнему виду (дресс-код) сотрудников 

Муниципальной дошкольной образовательной организации «Ясли-сад комбинированного типа № 2 «Рябинушка» г. Харцызска»

• Общие положения.

1.1. Положение о требовании к внешнему виду (дресс-код)  сотрудников (далее — Положение) Муниципальной дошкольной образовательной организации «Ясли-сад комбинированного типа № 2 «Рябинушка» г. Харцызска» (далее – МДОО №2) разработано  в соответствии с действующим СанПиН, Уставом МДОО №2, Коллективным договором, Правилами внутреннего распорядка.

1.2. Соблюдение требований к внешнему виду (дресс-код) обязательно для всех сотрудников МДОО №2.

1.3. Положение согласовывается на общем собрании трудового коллектива, утверждается, изменяется и отменяется приказом заведующего МДОО №2.

1.4. Положение регламентирует корпоративный стиль одежды и внешний вид сотрудников, который объединяет коллектив, подчеркивает их уровень культуры, интеллигентность и профессионализм.

1.5. Статус образовательной организации предполагает наличие высокого уровня общей культуры и делового этикета, как в сфере общения, так и внешнего вида в целом. 

1.6. Сотрудники МДОО №2 в своей деятельности выходят на разные социальные группы, поэтому в деловой жизни организации должен быть обеспечен негласный стиль в одежде (дресс-код).

2. Цели и задачи.

2.1. Положение имеет следующие цели и задачи:

Цель: совершенствование понятия корпоративной этики, а также выработка единой стратегии в отношении требований к внешнему виду руководителя, педагогов и сотрудников МДОО №2.

Задачи:

— соблюдение корпоративного стиля и этики, принципов и правил в отношении внешнего вида всех участников образовательного процесса вне зависимости от должности и вида деятельности;

— укрепление трудовой дисциплины и взаимодействия среди сотрудников, воспитание у них чувства меры в отношении внешнего облика;

— формирование имиджа и статуса МДОО №2, высокого уровня общей культуры и делового этикета.

3. Определение дресс-кода, его необходимости.

3.1. Дресс-код – это система определенных требований к деловому стилю одежды и внешнему виду.

3.2. Соблюдение дресс-кода, деловой стиль одежды способствует успешному взаимодействию сотрудников внутри коллектива, с родителями (законными представителями) и  другими заинтересованными лицами.

3.3. Опрятный, аккуратный внешний вид педагогического работника способствует развитию у воспитанников общей культуры, правильного восприятия окружающего мира.

3.4. Соблюдение дресс-кода  способствует повышению репутации, утверждению имиджа и статуса МДОО №2  как организации высокой культуры, нравственности и профессионализма.

3.5. Внешний вид сотрудников должен соответствовать деловой атмосфере организации, общепринятым в деловом мире нормам и правилам; вызывать уважение среди коллег и обучающихся; срабатывать на цели учебно-воспитательного процесса.

4. Общие принципы создания делового внешнего вида.

4.1. Внешний вид субъектов образовательного процесса определяют: одежда и ее состояние, обувь и ее состояние, прическа, макияж, украшения, а также их гармоничное сочетание.

4.2. Идеальная форма одежды для педагога та, что способствует концентрации внимания обучающихся не на изучении особенностей одежды, а на усвоении материала.

4.3. Образовательная организация является светским учреждением, поэтому строго запрещается ношение любой одежды, предметов и аксессуаров, подчеркивающих принадлежность сотрудника к какой-либо религии или вероисповеданию.

4.4.  Внешний вид должен соответствовать нормам делового стиля и исключать вызывающие детали, яркие цвета: 

— одежда педагога должна быть выдержана в строгом элегантном стиле, 

— одежда должна быть обязательно чистой, свежей, выглаженной, 

— необходимо соблюдать правила личной гигиены (волосы, лицо и руки должны быть чистыми и ухоженными, используемые дезодорирующие средства должны иметь легкий и нейтральный запах).

4.5. Для женщин-педагогов – одежда делового стиля: классический деловой костюм или костюм современного строгого покроя, которые подчеркивают профессиональные, личные качества педагога и официальность его отношений с участниками образовательно-воспитательного процесса. Костюм должен сидеть слегка свободно. Юбки могут быть прямыми, расклешенными или плиссированными, исключена длина юбки — «мини» (длина юбки не должна быть выше 10 см от середины колена). Не исключаются ношение красивого, элегантного, но делового платья, брюк, блузки и свитера. 

4.6.Для мужчин-педагогов — классический деловой костюм. 

В разных ситуациях пиджак можно комбинировать с различными брюками.

Желательно наличие галстука, как детали, подчеркивающей индивидуальность педагога.

4.7. Обувь педагога должна быть классической, деловой.

4.8. Сдержанность. Одно из главных правил делового человека при создании собственного внешнего облика – сдержанность и умеренность:

 — основной стандарт одежды для всех сотрудников профессиональный деловой стиль; — использование простых неброских украшений, выдержанных в деловом стиле;

— для маникюра и дневного макияжа уместны неяркие, спокойные тона;

— используемые парфюмерные средства должны иметь легкий нейтральный запах.

4.9. К деловому стилю одежды не относятся следующие варианты:

одежды и обуви:

* спортивная одежда (спортивный костюм или его детали);

* джинсы;

* одежда для активного отдыха (шорты, толстовки, майки и футболки с символикой и

т.п.);

* пляжная одежда и обувь;

* одежда бельевого стиля;

* прозрачные платья, юбки и блузки, в том числе одежда с прозрачными вставками;

* декольтированные платья и блузки;

* вечерние туалеты;

* платья, майки и блузки без рукавов (без пиджака или жакета);

* слишком короткие блузки, открывающие часть живота или спины;

* одежда из кожи (кожзаменителя), плащевой ткани;

* сильно облегающие (обтягивающие) фигуру брюки, платья, юбки;

* одежда с декоративными деталями в виде заплат, с порывами ткани, с

неоднородным окрасом ткани;

* спортивная обувь (в том числе для экстремальных видов спорта и развлечений);

* обувь в стиле «кантри» (казаки);

* туфли на чрезмерно высоком каблуке;

* вечерние туфли (с бантами, перьями, крупными стразами, яркой вышивкой, из блестя

 щих тканей и т.п.);

* массивная обувь на толстой платформе;

* высокие сапоги-ботфорты.

причесок:

* экстравагантные стрижки и прически;

* окрашивание волос в яркие, неестественные оттенки.

макияжа и маникюра:

* вечерние варианты макияжа с использованием ярких, насыщенных цветов;

* маникюр ярких и экстравагантных тонов (синий, зеленый, черный и т. п.);

* маникюр с дизайном в ярких тонах (рисунки, стразы, клипсы);

* окрашивание волос в яркие, неестественные оттенки.

украшений:

* массивные серьги, броши кулоны, кольца;

* «звенящие» и экстравагантные украшения;

* пирсинг.

5. Стандарты внешнего вида сотрудников МДОО №2 на рабочем месте.

5.1. Для сотрудников, занимающих должности:  заведующего, старшего воспитателя, специалистов,  воспитателя, делопроизводителя утверждаются следующие стандарты внешнего вида:

Одежда:

— деловой костюм (брюки, юбки, платья, жакеты, блузки) классического покроя спокойных тонов стандартной длины;

— аккуратное сочетание юбок и брюк с джемперами и блузами 

— колготы телесного или черного цвета ровной фактуры;

Обувь:

— классические модели с закрытым мысом и пяткой, гармонирующие с одеждой;

— высота каблука должна быть удобной  для работы, не выше 8 см;

Волосы:

— стрижка аккуратная, волосы ниже плеч должны быть заколоты

— окраска волос в спокойные,  не вызывающие тона

Украшения:

—  кольца, серьги, браслеты, цепочки и т.п. должны быть выдержанны в деловом стиле, без крупных вставок, ярких и массивных подвесок.

Руки:

— длина ногтей должна быть удобной для работы

— маникюр аккуратный, лак для ногтей спокойных тонов без ярких элементов

5.2. Для воспитателей групп и помощников воспитателей на рабочем месте обязательна сменная одежда и обувь, подходящая сезону, характеру деятельности, удобная для ношения, соответствующая гигиеническим требованиям.

5.3. Для инструктора по физической культуре  во время проведения занятий с воспитанниками утверждаются следующие стандарты внешнего вида:

— спортивный костюм

— спортивная обувь

5.3. Для работников, занимающих  должности: помощник воспитателя, медработник, сотрудник пищеблока, кладовщик, машинист по стирке белья, уборщик служебных помещений, рабочий по обслуживанию здания утверждаются следующие стандарты внешнего вида:

Одежда: 

— халат, соответствующий профессиональной деятельности

— фартук и косынка (для раздачи пищи, мытья посуды, уборки помещений)

Обувь:

— без каблука или на низком, среднем каблуке (до 4 см), с закрытым носком и пяткой.

Руки:

— ногти коротко подстрижены

— для работников пищеблока и помощников воспитателя покрытие ногтей лаком запрещено.

Украшения:

— запрещено ношение украшений в период рабочего времени.

5.4. Для всех сотрудников строго запрещено использование:

— спортивной одежды и обуви (кроме инструктора по физической культуре) 

— одежды с использованием логотипов, ярких, экстравагантных элементов и символики;

— пляжной  одежды и обуви (шорты, футболки, сланцы, шлепанцы);

— вечерней одежды и обуви (из блестящих тканей, с декоративными деталями, стразами и т.п.)

— обтягивающей и короткой одежды (легинсы, мини-юбки, блузки, открывающие живот и спину и т.п.)

— массивная обувь на толстой подошве;

— маникюра ярких тонов с использованием яркого дизайна и декоративных элементов;

— экстравагантных стрижек и причесок с окрашиванием волос в яркие неестественные тона

— пирсинга и татуировок,  если они внешне не скрыты.

6. Правила пользования средствами мобильной связи в рабочее время

6.1. Во время совещаний, педсоветов, собраний, праздников, сна детей звук мобильного телефона необходимо переводить в беззвучный режим.

6.2. Запрещается пользоваться мобильным телефоном во время занятий с воспитанниками.

6.3. Запрещается использование в МДОО гарнитуры мобильных телефонов.

6.4. Разговор по мобильному телефону не должен быть длительным.

7. Меры воздействия

7.1. Работникам, нарушившим дресс-код, заведующий имеет право сделать замечание в устной форме и обязать работника привести свой внешний вид в надлежащее состояние.

7.2. Неоднократное нарушение данного Положения рассматривается как невыполнение приказа заведующего.

8. Заключение

8.1. Положение рассматривается и принимается на общем собрании трудового коллектива и утверждается приказом заведующего МДОО №2.

8.2. Правилам данного Положения должны следовать все работники МДОО №2.

8.3. При приеме на работу нового сотрудника обязательно проводится  ознакомление с данным Положением.

8.4. Пункты Положения могут изменяться и дополняться.

8.5. Настоящее Положение вступает в силу с даты подписания приказа по МДОО №2.

 

ЛИТЕРАТУРА

— Закон Донецкой Народной Республики «Об образовании» Принят Народным Советом Донецкой Народной Республики 19 июня 2015 года Постановление №I-233П-НС (С изменениями, внесенными Законами от 04.03.2016 № 111-IНС, от 03.08.2018 № 249-IНС, от 12.06.2019 № 41-IIНС, от 18.10.2019 № 64-IIНС, от 13.12.2019 № 75-IIНС, от 06.03.2020 № 107-IIНС, от 27.03.2020 № 116-IIНС, от 11.09.2020 № 187-IIНС, от 24.09.2020 № 197-IIНС, от 24.09.2020 № 198-IIНС, от 05.02.2021 № 245-IIНС, от 05.03.2021 №261-IIHC, от 26.03.2021 №265-IIHC)

— Приказ Министерства образования и науки Донецкой Народной Республики от 19.10.2021 г.  № 128-НП «Об утверждении Государственного образовательного стандарта дошкольного образования»

 —  Бычков Н. В. Теоретические подходы к пониманию управленческой культуры руководителей образовательных учреждений // Сибирский педагогический журнал. — 2011. — № 8. — С. 28–33. 

— Мезенцева О. И. — — Психолого-педагогические условия развития профессиональной культуры современного руководителя ДОУ [Текст]: монография / О. И. Мезенцева, Е. В. Кузнецова. — Новосибирск, 2013. — 158 с. 

— Роньжова Н. В. Эффективное управление образовательной организацией. Сущность понятия «Эффективное управление». Критерии оценки эффективности управления образовательной организацией [Текст]. / Н. В. Роньжова // Молодой ученый. — 2016. — № 23. — С. 513–515. 

— Троян А. Н. Управление дошкольным образованием [Текст]: Учеб. пособие. — М.: ТЦ Сфера, 2015. — 160 с. 

— Тургенева, А. А. Формирование управленческой культуры руководителя ДОУ в управленческой деятельности / А. А. Тургенева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 35 (273). — С. 163-165. — URL:

— Фалюшина Л. И. Управление дошкольным образовательным учреждением. Современный аспект [Текст]. / Л. И. Фалюшина. — М.: Педагогическое общество России, 2015. — 80 с. 

— Хорошун К. В. Современные модели управленческой культуры как личностно-профессионального качества руководителя // Научные труды КубГТУ. — 2106. — № 2. — С.31–39. 

 

 

	Гуркова Светлана Михайловна, заведующий МДОО №2, специалист высшей категории
Хачик Наталья Петровна, социальный педагог  МДОО №2, специалист высшей категории